16. mai 2019 20:34

Digital innovasjon i universiteter

Lars H. Molden, stipendiat Nord universitet

Det er så lett å mene noe om andre. I møter med bedrifter og virksomheter fra ulike bransjer og deler av offentlig sektor kan vi som akademikere komme med ideer og rammeverk for å bedre forstå hvordan digital innovasjon kan og bør gjøres. Og bevissthet rundt dette er selvfølgelig veldig viktig.

De mest innovative universitetene i verden har alle tette samarbeid med næringsliv, offentlig sektor og frivillige organisasjoner.

Men nylig ble jeg utfordret av en næringslivsleder. Hennes inngang var at universitetene selv har forandret seg særdeles lite siden Platons akademi og Aristoteles Lyceum. Studenter kommer til «de lærde» som har et slags monopol på kunnskapen som deles med studentene. Og til tross for akselererende teknologisk endring har universiteter i svært liten grad endret måten vi opererer på. Denne lederen lurte på hvorfor vi mente oss selv unntatt fra alle de samme skiftene vi selv prater så mye om?

Siden har jeg tenkt en hel del på dette. Og jeg tror nå at jeg har starten på en mulig forklaring. Og den er egentlig ikke så annerledes enn hvorfor andre typer organisasjoner ikke klarer å innovere, selv i møte med store endringer.

Moderne universiteter møter rigiditeter internt og eksternt som hindrer innovativ aktivitet. En nylig artikkel som går gjennom barrierer til innovasjon ved europeiske universiteter trekker (blant annet) frem følgende faktorer:

Indre rigiditet

  • Treg beslutningsprosess
  • Inkonsistent ledelse på tvers av fakulteter
  • Beslutninger på fakultetsnivå som ikke bygger opp under universitetets retning
  • Uklar strategisk retning på universitetet (skal gjøre alt)
  • Byråkratisk og konservativ organisasjonskultur
  • Fagansatte med liten motivasjon for endring
  • Få eller negative insentiver for innovasjon
  • Ansettelsespraksis som ikke vektlegger entreprenørielle egenskaper

Hver av disse faktorene fortjener en egen redegjørelse, men for å ikke skrive en hel bok vil jeg trekke frem to relaterte forhold: Insentiver for innovasjon på medarbeidernivå og trege beslutningsprosesser. I innovasjonslitteraturen finner vi en godt etablert link mellom medarbeideres nytenkning og ledelsens fokus. Entreprenørielle initativ må dyrkes og støttes fra ledelse, og initiativ som utfordrer dagens forretningsmodell må tas på alvor. Sentrale forfattere omtaler dette som en entreprenøriell kultur og det individuelle initiativet står sentralt. Medarbeidere som oppmuntres til nytenkning, og som får testet ideer relativt raskt, er kritisk for å lykkes med innovasjon. Trege beslutningsprosesser og få insentiver til å tenke nytt er derfor, naturlig nok, ødeleggende for innovasjon.

Ytre rigiditet

  • Rigide akkrediteringsregler
  • Tungt byråkratisk byrde fra reguleringer og kompliserte spilleregler
  • Svak interaksjon mellom akademia og praksis
  • Mismatch mellom rask teknologisk utvikling og treg teknologisk tilpasning

Her vil jeg særlig trekke frem manglende interaksjon mellom akademia og praksis. De mest innovative universitetene i verden har alle tette samarbeid med næringsliv, offentlig sektor og frivillige organisasjoner. Disse nettverkene er beviselig særdeles viktige for innovasjon, men når organisasjoner vokser eller møter begrensninger i omgivelsene, blir dette stadig vanskeligere. Forhold som et rigid akkrediteringssystem som står i veien for å tilpasse seg omgivelsenes behov, vil skape nettopp slike problemer.

Universiteter som organisasjon i sine omgivelser er i utgangspunktet ikke godt rigget for fornying. Dette er i seg selv ikke nødvendigvis et problem, men i en raskt endrende verden kan det bety total irrelevans. Universiteter er vant til å se seg selv i en monopolsituasjon i markedet for kunnskap. Riktignok er det noe konkurranse mellom universiteter, men det har ikke vært andre aktører på banen tidligere. Mange bransjer har opplevd lignende tilfeller hvor dominante aktører har blitt utmanøvrert av nye. Årsaken til at dette skjer er at eksisterende aktører er så redde for å miste sine eksisterende kunder og inntekter, at de nedprioriterer innovativ aktivitet. Samtidig kommer nye aktører med nye ideer og produkter/tjenestene. Disse nye aktørene er i starten ikke gode nok til å konkurrere om de store kundesegmentene, og blir derfor ikke tatt særlig alvorlig av de dominante aktørene som ikke tar opp konkurransen. Over tid, imidlertid, blir de nye og raskere aktørene stadig bedre på å tilfredsstille sine egne markeder og resultatet blir ofte at en ny teknologi eller et nytt produkt tar over for de gamle. I møte med denne typen disrupsjon står eksisterende aktører i «the innovators dilemma»: De bør omprioritere mer av sin aktivitet mot å utforske nye muligheter, men det vil bety å konkurrere mot seg selv i sine eksisterende segmenter.

Universiteter står midt oppe i «the innovators dilemma» nå. Nye teknologiske løsninger som Coursera og EDX, nye leverandører av «state of the art» kunnskap som PWC, McKinsey, Microsoft og Google, og nye samarbeidsformer mellom akademia og praksis skaper et snøskred som krever dramatisk omveltning i universitetssystemet.

Rigide organisasjoner i rigide omgivelser er oppsummeringen jeg kommer til å gi til personen som lurte på hvorfor universiteter ikke er mer innovative. Men dette kommer til å bli et stort problem for oss i dette gigantiske snøskredet. Vi er ikke rigget for å kunne være fremtidens kunnskapsleverandør slik vi er i dag. Heldigvis finnes det veldig gode løsninger. Både interne og eksterne. Jeg vil avslutte med en særlig effektiv strategi (empirisk demonstrert).

For å overvinne «the innovators dilemma» må vi utvikle kapasiteter til å forandre oss tilstrekkelig raskt, men samtidig ta vare på det vi allerede er veldig gode på. Denne «tohendigheten» kan oppnås på flere måter, men den vanligste er å forfølge innovative og entreprenørielle muligheter utenfor de eksisterende organisasjonsstrukturene. Dette bør også universiteter gjøre – og særlig oss på Nord universitet som er små og unge nok til å burde kunne endre oss raskere enn andre.

Teksten er tidligere publisert på diginn.no

Kommenter gjerne, men vis saklighet: